中国市场与欧美差异巨大，打造民族品牌应高度契合本土实际

那对于战略定位咨询行业来讲，是不是也需要研究更符合中国市场特点的定位咨询规律与方法论？这是肯定的。从多年的定位咨询经验看，在中国市场做定位与欧美存在巨大差异。这导致很多人即使研究定位理论丛书很多遍，对定位理论掌握很熟悉，但依然难以有效指导中国企业产生卓越的市场成果。

今天重点讲一个很多资深定位咨询人士都会忽略的一个重大区别，这个区别对战略定位方向的界定以及整个定位战略的布局与规划影响极大。

中国市场的战略纵深远大于欧美

这一重大区别就是中国市场的战略纵深，远大于欧美市场，也远大于日韩市场。

战略纵深是一个战略空间的概念，是指可供军队展开运动、斡旋的地域空间。对企业来讲，就是指可供展开经营活动的市场空间。

中国市场的战略纵深远大于欧美，主要是体现在两大方面：

1、竞争相对初级，市场远未饱和

这是中国市场与美国市场的一个极大不同，美国大部分行业都已经饱和，市场份额、竞争格局相对稳定。但中国太不一样。

例如现在的建材产业、母婴产业、护肤品产业、调味品产业、服装产业等等，竞争确实已经高度激烈、价格战几乎天天上演，但是这些行业的市场集中度依然非常低，第一品牌往往连10%的市场份额都不到，远远谈不上真正主导市场，竞争格局远远未定。

2、地域极广，人口众多，发展不均

这也是中国市场与美国市场的一个重要区别。中国的人口数量是美国的四倍以上。一二线城市人群与四五线城市及县乡人群的生活习惯、消费特点、购买能力等存在很大不同。而且中国不同省份、不同区域的消费特点也存在很大差异。

这导致于一个品牌若想主导整个中国市场，难度非常之大，对战略能力、管理能力要求非常之高。很多欧美品牌之所以最终被中国本土品牌打败，一个主要原因就是由于难以适应、难以下沉到广阔的四五线市场，对本土品牌采取的农村包围城市策略几乎毫无办法。

落后品牌的定位选择，

必须考虑如何包抄领先品牌！

市场地位落后的企业，或是说遇到重大竞争压制的企业，这类企业是定位咨询的主要客户类型。战略纵深对这类企业的品牌定位界定与选择影响极大。

在美国市场，由于竞争饱和、格局稳定，所以对于一个落后的品牌来讲，只要能够抢占到一个位置，能生存下来，就是极大的成功。

例如，对于美国市场的经典定位案例西南航空来说，能在众多航空巨头的笼罩下，抢占到一个低价位置生存下来，就已经很不错了，若想再去动美联航等巨头的中高价位的奶酪几乎不可能。

但在中国市场大不一样，由于竞争相对初级、市场空间庞大，所以对于一个落后的品牌来讲，其定位的选择必须考虑未来如何包抄领先品牌，如何跻身行业第一，而不仅仅是抢到一个位置生存下来。仅仅是抢到一个位置生存下来，这个标准或者说这个战略追求太低了。

例如，对于我们服务的飞鹤奶粉项目。从战略机会来看，由于惠氏、美赞臣、雅培等进口品牌主要集中在中高端，所以中低端市场对国产奶粉来讲，是存在定位机会的，尤其是低端市场。例如君乐宝奶粉通过聚焦低端市场，已经取得市场突破。

但是，如果我们建议飞鹤选择聚焦低端，即使利润可以保持，但你如何包抄进口奶粉？如何引领整个国产奶粉阵营彻底扭转被进口奶粉压制的格局？如何在奶粉领域，承担起中国品牌甚至中国文明的伟大复兴？而且，从产品层面来讲，以飞鹤为代表的中国奶粉的品质，其实完全能够媲美甚至超越欧美品牌，所以长远来看，聚焦低端那岂不是太憋屈了。

正是因为考虑到这些，我们选择了另一个战略定位方向，这是一个战略制高点，即：更适合中国宝宝体质。

其实，纵观全球多个国家的婴幼儿奶粉市场，最重要的价值点都是配方适合宝宝的营养需求，而不是安全，安全只是基础价值，不是战略制高点。

所以，谁能夺取战略制高点，谁能在这个点上做到领先，谁自然占据战场主动权，自然主导整个市场的发展。正如高端车市场，坐奔驰开宝马，奔驰之所以能够长期引领高端车市场，是因为占据着豪华大气这个价值点，这是高端车市场的制高点，战略价值高于宝马的驾驶，毕竟买高端车的顾客第一心理诉求还是面子，要彰显身份地位。

领先品牌的定位选择，必须考虑抢夺整个产业的战略制高点！

何为战略制高点？华为任正非有一个非常精辟的解释，即：任何不可替代的、具有战略地位的地方就叫制高点。也就是说，一旦你拿下这个点，能奠定你在整个产业的江湖老大地位。

实际上，任何大的产业，一定会出现多个细分品类与细分价值点，一定会有多个定位机会。但是，这些机会的大与小是不平等的，是有大位置与小位置之分的。

对于领先品牌来讲，或者是有志于做整个产业主导者的企业家来讲，必须考虑抓住大的战略位置、抓住战略制高点。

例如，互联网产业的BAT三巨头之所以长期占据互联网整个产业霸主的地位，本质是由于占据了三大战略制高点，即搜索、购物、社交，让他们成为整个互联网产业的流量入口。

在产业发展初期，领先品牌若不能把握住一个未来的大的战略位置，不能把握未来的战略制高点，若仅仅是占据一个小位置，则在未来很难成为产业的主导者，甚至还有被淘汰出局的风险，因为中国市场的战略纵深实在太大。

例如搜狐的张朝阳、网易的丁磊等等，在早期都比马云、马化腾等更为成功，但现在和BAT的差距太大，本质都是错失了对战略制高点的识别与抢占。

中国目前存在大量的超级产业，像餐饮行业、建材行业、母婴行业等等，这些产业都处在发展初期，市场集中度低，竞争较为初级。对于这些产业的领先企业来说，例如餐饮行业的海底捞、西贝、望湘园等等，包括对于有志向主导餐饮产业的企业家来说，其业务范围与战略定位的选择，必须考虑抢占整个餐饮产业的战略制高点，必须考虑到如何布局整个产业的竞争格局。例如西贝正在使用的战略定位莜面村概念，会是餐饮产业的一个战略制高点吗？显而易见不是，一个西北的小莜面怎能撬动有数千年文化积淀的中餐市场。

而且，未来这些产业也一定会出现类似BAT的巨无霸集团。例如餐饮行业，中国未来一定会出现比百胜餐饮集团还要大、还要有统治力的餐饮集团。

所以，为餐饮行业的已经取得规模领先的企业做定位咨询，必须考虑你是准备做成百胜，还是准备做成一个麦当劳？你是准备做成阿里，还是准备做成一个唯品会？必须考虑当下的战略定位选择，如何助推企业成为所在产业的百胜与阿里巴巴。也就是说，你所选择的位置是不是类似淘宝、QQ、微信等主干道位置？

能力要求：把控全局，运筹帷幄

战略纵深极大，这就是中国市场与欧美市场的重大差异，也导致对战略定位选择与界定的要求有极大的不同。因此，这对于中国定位咨询人士的知识结构与能力的要求，对如何展开定位研究的要求，也有极大的不同。

某种程度上，在美国做定位只要求定位咨询人士具备界定一个定位的能力就足够了，但在中国则大为不同。在中国，能够看到、选择、界定一个定位，只是基础能力，更为重要的能力是把控整个产业全局、运筹帷幄的能力。

也就是说，你必须对整个产业、对整个地域有所研究，对整个产业有哪些战略性位置、这些位置的大与小、这些位置之间的相互影响、这些位置随着趋势在未来会如何演变等等，都要做到心中大体有数，才能帮助企业选择最为恰当的战略定位，才能制定真正伟大的发展战略。

*本文内容节选自东极定位咨询内部资料《读毛选学定位》。东极定位咨询，以打造民族品牌为使命，总部位于上海陆家嘴，年度咨询费1200万起，2020年最大签约客户年营收近200亿。与其他定位咨询公司不同，东极聚焦打造民族品牌，拒绝服务国外品牌，多年来助力众多中国企业实现战略升级，包括玲珑轮胎、燕之屋、劲仔小鱼、一然益生菌、乔府大院、松伟灯饰、范德安、乔氏台球等。

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