倍增商业：脆弱行业走出困境的七轮驱动

董玮，《成功》杂志创刊主编，倍增科学技术研究院院长、首席研究员

我们这个行业的脆弱性，在几乎要被忘却的时候，再一次无情地重置眼前：一个由北京、青岛、石家庄等地超级吃货组成的美食远征团来到武汉惹出无妄之灾，导致多地下文禁止线下会议。

不是全面禁止，其他行业都可以开会，单单我们不行。

可以告他们歧视吗?不可以。

这再一次提醒我们，该到我们认真思考如何寻求改变的时候了。寻求改变需要一种思维，也需要一种声音。这声音无论谁发出的都极其可贵，因为我们沉溺于昔日的快乐(赚钱很容易、场上很风光啊!)中难以自拔，不问凶吉，而现实的问题是这种荣光、这份快乐难以重现。除非我们什么也不做，无论做什么、怎样做都是有错的，只要出一点事，我们谁也惹不起。当然，困难还在于，我们并不清楚如何改变。

陆叁壹捌咨询顾问公司董事长张林禅先生在去年底提出“倍增商业”的理论，是这种改变的尝试。我立刻对此有所呼应，自觉能够理解精髓和本意。及至我们交谈良多，进行讨论，我更是茅塞顿开，理解他的初衷：既不是为污名化了的我们这个行业弄个好听的叫法，换个好看的头像，也不仅仅是为了迎合当前的政策环境，而是从市场的角度出发，考虑我们该怎样在业绩飞坠直下的情况下起死回生，在止跌的情况下如何寻求发展，在发展的过程中如何尽量规避风险，是为行业守住阵脚、寻求出路做通盘考虑。

令我感佩的是，提出“倍增商业”理论是一种直面，它是一个陈述句而不是疑问句，它要面对的东西比我们想象的要多，要难一些。但仅仅这样做，就比我们深深地沉浸在自我感觉中，通过假象与“现实世界”隔离，从而抛掉令我们担忧的事情、惊恐的袭扰和追悔莫及的懊恼要勇敢得多。(我本人经常使用这一招，通过聆听古典音乐与外世隔绝，我也经常对别人说：“没事的，孩子，回家听一下莫扎特、贝多芬!”)

我想，既然提出了这么一个理论，我们就应该为之配上一些己见。张林禅先生为“倍增商业”罗列了七个要素：创新、倍增(复利)、连锁、杠杆、人才、技术、教育。在此我试着解读如下：

创新：毋庸置疑，创新是“倍增商业”思想首推的东西，最为看中的一种能力。老实说，我们被所谓的创新破坏旧有的一切、容易导致失败的想法所吓阻，但社会始终在层出不穷的创新中获得发展和进步。对我们行业来说，不创新，不走出危局，我们就无法生活在一个精神和人身安全的环境中。企业不创新，企业的安全就得不到保障，发展更不用谈。我们这个行业的创新需要集中全体智慧而为之，如果我们只是等一个牌照，等摩西驾船带来一帮子大网头来，制度一弄，开工干活，钱就滚滚而来，在如今的社会情状下，这种“巨寄生”的搞法只能是走进死胡同。

创新实际上是生物体突破原有的生物条件制约获得新生，在我看来，经由创新让财富倍增同时让精神获得宁静应该是行业所有人未来最大的追求。

惧怕改变是人的本性，但想一想，那种灵机一动的改变不但不会带来恐惧，反而能增添工作的乐趣。实际上，微创新也是值得推广的。写这篇文章的时候我偶然发现中信出版社出了一套叫做“中信选书”的丛书，已经出了七十多本(也许更多)。这个丛书的名称使得我总感觉这是在为我选书，有一个声音始终在我耳畔回响：不读这些书实在可惜了。于是家中书满为患、决计不再轻易买书的我又开始一本本、一本本将它们收入囊中。一个小小的改变(帮我选书)就能造成不同的效果。

倍增(复利)：倍增和复利是并列的关系，因此作为一个要素纳入。倍增是行业大法，少了它行业就不成其为行业了。长期以来，我们具有模式崇拜情结，这种模式能够带来非同一般的快感(主要是来钱快)，以至于其他任何行业、任何工种都引不起我们太大的兴趣。但其实复利的威力也是很大的，并且它不触及社会的神经。如果一个公司把平台做大做扎实，追求月积年累的复利，是非常可观的事情。

“倍增商业”窃见了复利的魅力。如果一个公司哪怕只应用了倍增原理而每年有百分比(5%、8%、10%、15%?)的增长，那也是相当优秀的了。那些因为外界变故而业绩有所坠落但很快恢复如常并再度像空客A380起飞时机头翘首向上的公司展现的正是复利的魅力。这样的公司尽管不多，但有。复利是传统型的企业应用了数字化工具之后成功的结果。“倍增商业”倡导的正是两者的融合贯通，或者干脆点说是前者(倍增)向后者(复利)学习，学习它看上去不那么来劲但稳步收益的实惠，以及它在大众乃至决策机构眼中的乖巧，由此获得我们心心念念的安全感。

连锁：对连锁的论述自然应该紧接着前面复利的话题。连锁经营的商业模式在我年轻的时候就风起云涌、热闹非凡，但是没有出现太多很知名的公司。现在的情况大不一样，所有的大平台有的本身就是巨无霸的连锁型企业，有的你不妨也把它看成连锁型企业(比如京东、淘宝)，为什么彼时和现在有这么大的差异?我想，原因无外乎有三，现在，第一，躬逢大消费时代;第二，国民收入增长;第三，资本的强力介入。

离我家几百米的地方，挨着人头攒动、市声鼎沸的武汉中山公园，2006年8月，在那儿诞生了良品铺子的第一家门店，从那时候几款零食到现在的“品类杀手”，从2011年的单一渠道到2019年“双十一”全渠道终端销售5.6亿，到2020年2月在上交所视频鸣锣上市，从武汉一个区域到全国15个省、98个城市拥有2300多家门店，同时还拥有海外22个国家的粉丝下单，这家中国第一零食铺子的发展史展现的正是连锁的魅力、复利的魅力。

瑞幸、百果园、德庄(也许它还不是重庆火锅最有名的)、小肥羊(它还健在吗)、同仁堂、盒马生鲜、好想你，这些都是我们能够从内心中产生积极回应的连锁企业。即使是一个区域的连锁品牌，也有着极强的扩张能力。想想“茶颜悦色”第一家外省的连锁店落座武汉的情景吧，那是何等不可思议的壮观呢!

很多倍增企业都在全国范围内开有众多门店，如果能像知名连锁企业那样把开店当成一门学问加以细心研究努力干好的话，一样可以在商业上获得不逊于靠以奖金制度为底、团队运作为本的倍增企业的成功。更重要的是，一个好的门店能够改变人的认知，某种程度扭转我们的形象。前不久无限极在广州开了一家养生汤馆，我没有去现场，但我坐在家里掐指算了算，应该这是无限极在布一个“线下作战”的大局。无限极的新门店和安利的体验店功能和目的都大有不同，有机会我将实地探访印证我的想法对不对。

杠杆：什么是杠杆?从金融学角度来讲，杠杆就是负债。“倍增商业”的企业多有不缺钱的，甚至还很有钱。如果一家企业要做连锁生意，大概率是需要融资的，看好的风投也会去投。但其实现在的许多公司把负债转嫁到普通投资人身上去了，这点在倍增企业里尤其明显。底层的经销商投资开店，成与不成，与公司都没有太大关系。因此倍增企业实际上是负债的，负经销商的债，只是它可以不认。

(杠杆原理的提出者阿基米德)

从另外一个角度讲，整个倍增行业都是负债的。负谁的债?不是负银行的债，是负全社会的债。过去我们的一些做法，让社会对我们有看法，行业名声不佳，我们应该还这个债，扭转行业形象，争取社会认可。我们需要社会这个支点撬起我们的事业向上发展。所以这个杠杆就是社会多方面的认同、支持。

人才：倍增企业对人才的需求和其他企业并无二致，但相比其他企业，我们更显人才荒。怎么讲?盖因我们过去只重视两类人才：搞模式的人才和带团队的人才。过去做倍增企业太容易了，政府的默许之下，先拿个牌照，吸引人的制度(精深复杂配得上博士，简单易学难不倒实习生)往那一摆，立马就有万心归一的效果。比较好的企业在科研、物流、供应链、公共事务方面人才济济，但是大多数企业则只重视市场方面的人才，顶多在对外事务方面有所重视。我们的老板活得太舒服了，离他最近的那个人，一定是总裁、总经理，那个人就是他最倚重的，也正是由于日子过得太舒服了，轮到变故来临，两眼茫茫，找不到能够拯救危局的人。

陆叁壹捌企业的组织架构中有一个人才培育计划，从高校中发掘人才输送到企业中去。这个设置过去我不太能够看明白，现在懂了。

教育：我的同事小莉在最近开的一次晨会上讲：过去说我们行业不需要门槛，没有门槛，如何人都可以进来做，但其实我们行业是有门槛的，而且门槛还很高。我们需要高素质的人来做这个事业。她说得太对了。从最近某新的事件来看，行业的教育应该不单是心法、方法，还有如何做人。某新事件实际上反映了管理层的问题，所以整个行业上上下下的素质都有待提高。

技术：技术方面自然包括科研、创新、制度设计，在我看来，主要还是数字化的建设和应用，首推的还是大数据的重视和应用。

我这里讲一个故事，美国物理学家、管理学家萨菲·巴赫尔写了一本谈创新的书：《相变》。书中讲到，从20世纪30年代开始，泛美世界航空公司一直是美国的主要航空公司，它从在佛罗里达州的基韦斯特提供水上飞机服务开始，慢慢发展成一家世界知名的航空公司。到了1968年，当创始人兼首席执行官胡安·特里普退休时，泛美航空公司仍是世界上最大和最赚钱的航空公司，是在可口可乐之后受到广泛认可的品牌。

“它是第一家飞越大西洋的美国航空公司，第一家飞越太平洋的美国航空公司，第一家完成环球飞行的美国航空公司，第一家运营喷气式飞机的美国航空公司。詹姆斯·邦德在《来自俄罗斯的爱情》这部电影里乘坐的就是泛美航空公司的飞机。甲壳虫乐队在泛美航空公司的水上飞机前举行了他们的第一次美国记者招待会。泛美航空公司的机长像电影明星一样被要求签名。纽约泛美大厦建成于1963年，顶部建有25英尺高的有着蓝色泛美标志的地球仪。这是当时世界上最气派的办公楼。1968年上映的电影《2001太空漫游》讲述了一位优雅的泛美航空公司乘务员，穿着泛美航空公司的拖鞋，在泛美航空公司的宇宙飞船中走来走去，为乘客提供可口的美食。而在地面上，泛美航空公司已经开始接受首次飞往月球的商业航班的预订。”

但是到了第二年，泛美航空宣布首次亏损。在接下来的22年里，只有4年除外，泛美航空每年都在亏损。1991年，泛美航空公司破产了。

发生了什么事情?看上去最重要的一个原因，是1978年美国联邦政府放松了对航空业的管制，之前的50多年里，美国联邦政府一直对航空公司的飞行线路和收费标准实行监管，“甚至包括最细微的细节：鸡尾酒的价格、电影耳机的租金”，一旦放松，包括泛美航空在内的航空公司因为之前签订的长期合同支付的工资和其他费用远高于竞争对手，一时应对不及，手足无措，1978—2008年，放松管制让170家航空公司倒闭，其中包括泛美航空和几乎所有美国主要航空公司。只有一家除外——美国航空公司。美国航空公司不但没有破产，而且进行扩张，最终成为美国最大的航空公司。

美国航空公司的老板鲍勃·克兰德尔不是个航空业人才。“他从未坐过飞机”，“他是工商管理硕士，以前是个财务人员。在来到美国航容司之前，他曾在贺曼贺卡公司和布鲁明戴尔百货工作。”当政府放松航空管制时，他和特里普一样感到愤怒，“在美国参议院的听众会上向在场的经济学家和律师们解释他的观点：‘你们这些该死的学院派书呆子，你们会毁了这个行业的!’”

克兰德尔做了两件事解决这个问题。

第一件事：他提出了美国商界第一个双字列薪酬体系。他为1978年以前的雇员创建了A序列体系，为新雇员创建了 B序列体系。他说服持极端怀疑态度的工会相信，从事完全相同工作的两个人的工资可能会大不相同。作为交换，B序列体系下的市场化成本使他得扩张，购买更多飞机。扩张意味着更多的工作机会和晋升机会，这是工会喜欢的。这一扩张降低了美国的平均劳动力成本，使其达到收支平衡。

第二件事：“虽然美国航空不是第一个开发计算机预订系统的公司，但它开发了功能最强大的预订系统，列出了所有的票价，然后把这个系统——Sabre提供给美国各地的旅行社。一项研究显示，美国人预订那些使用Sabre系统的旅行社至少比使用其他系统的旅行社多50%。在这个行业，一个百分点就能决定是继续支付工资还是破产，这一点真的很重要。”

克兰德尔和他的团队很快就收到了以前从未见过的数据:多年以来积累的预订信息。“通过这些数据，美国航空可以推断出度假者会提前多少天预订飞往圣胡安的机票，商务旅行者会提前多少天预订飞往底特律的机票是在5月而不是9月，是周二而不是周五。”克兰德尔专门成立了一个部门以最大限度地利用这些数据来赚钱。

讲到此，作者不禁感慨：“在大数据成为硅谷流行词之前的30年,美国航空已经发现了大数据的作用。”大数据的重要作用，我就不赘言了。

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